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项目成本管理相关知识

来源:select= 发表时间:2014-12-03 00:13:09 作者:欧阳飘飘

凡事讲究“谋定而后动”,项目管理也是一样。为了提高项目管理水平,降低成本费用,集团公司全面推行预算成本管理,要求每个项目在上场初期都要编制责任预算,主要目的是让主要管理人员就掌握项目的总体盈亏状况,影响成本的主要因素,成本控制的要点等等。

一、主要的劳务承包模式

根据集团公司的相关规定,目前项目的劳务承包模式一般包括两种:

一是“劳务+小料机具费”,比如桥梁下部结构,梁板预制,路基爆破,隧道掘进初期支护等,这种模式成本风险最小,工程队保障、服务的工作量大,管理难度也最大。集团公司要求由内部职工担任工班长,并配备2名技术干部,工程队与劳务工签订劳动用工合同,能够满足国家审计要求,是集团公司目前大力推行的劳务承包模式。

二是“劳务+小料机具费+机械费”,主要用于专业承包,比如桥梁钻孔桩,路基CFG桩。主要用于公司无法配备设备的工程,比如回旋钻机、冲击钻机等。这种模式下,工程队的相对管理难度较小,因为施工设备由劳务队自行调配、维修。但是,一旦由于项目自身原因导致停窝工现象,需要支付劳务队的补偿费用也大。为了满足外部审计要求,劳务队一般要求有正规的资质证书。

二、工程队的预算成本构成及计算原则

一般情况下,工程队的主体工程、临建工程预算成本主要包括以下部分:

1、劳务费: 包括人工、小料费和机具使用费,大部分按照集团公司下达的劳务承包信息价、公司劳务招标结果计算。

2、机械费:自有设备包括折旧大修费、经常修理费,司机工资,燃油动力费;外租设备包括租赁费、燃油动力费。常规设备的使用费,一般与劳务费核定方法相同。特种设备,比如混凝土拌合站,一般情况下按照公司规定的折旧计提标准、计划工期计算项目的折旧费。通常情况下,外租设备成本要高出自有设备50%以上。

3、材料费:

原材料采购单价:根据物资部提供的实际采购单价,或参考市场价格确定。应包括出厂价+运杂费+卸车费,实际上钢材的卸车费一般都未包含在采购单价中,应单独计算。

材料设计用量:混凝土的原材料用量根据项目提供的设计配合比、施工图工程量计算。钢筋、钢绞线、锚具等材料用量直接采用施工图工程量。

材料费:等于原材料采购单价×材料设计用量×定额损耗系数。集团公司成本定额中主要材料的损耗系数为:钢筋1.5%,钢绞线4%,水泥2%,砂4%,碎石2%,粉煤灰及矿粉3%,柴油2%。

物资采购保管费:包括现场发生的地磅购置费,材料的储存堆码费用,收料人员的工资及办公费等,直管项目设有物资转运站的还应支付物资转运站管理费。以前项目评估都未计算这部分费用,但施工过程中这部分费用不可省略。

4、周转器材摊销费:通用周转器材,比如承台、墩身及盖梁的模板按照常规经验计算摊销费用,不考虑项目实际配置情况。特殊情况下,按照项目的实际配置情况,扣除一定残值后计算摊销费用,残值率一般按25% 。比如工程量小、型号多的预制梁。

5、安全生产费用:

国家规定:2012年2月14日,国家财政部与安全总局联合下发财企[2012]16号“关于印发《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的通知”,规定的安全生产费用标准为:矿山工程为2.5%;房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%;市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。

实际支出:评估时按照清单费率的90%计算。如果项目有隧道工程,则实际支出的安全生产费用一般会超出规定的费率,因为隧道的超前预报费用很高。如果项目比较简单,安全费用支出较少,工程队在施工过程中要尽量将物资采购发票列成安全生产所需的物资名称,确保账面的安全生产费用支出达到规定费率,否则国家审计时会将节余的部分费用收回。

6、临时设施费用:包括大临工程与小临设施两部分。其中,大临工程包括施工主便道、拌合站、预制梁场等;小临设施包括项目部及工程队驻地、试验室、钢筋加工场、通往施工现场的次便道等。临时设施的工程量由项目部根据实际情况编制的实施方案确定,承包单价为常规单价。费用包括两部分:临时设施建设费用+拆除及复耕费用。

7、临时占地费用:指临时设施临时占用的耕地或草原等,占用时间根据实时性施工组织设计确定,补偿标准按当地政府的文件执行。

8、管理费:包括项目部本级管理费、工程队管理费。费用标准由财务部根据集团公司成本定额、项目实际情况确定。管理费影响最大的是工期,管理服务人员人数。

9、其他费用:包括财务费用、税金。一般情况下不考虑财务费用,因为工程款的利息可以冲抵各种财务手续费,项目资金特别紧张的情况下需要贷款的计算贷款利息。税金根据当地规定费率缴纳。

注意:项目的施工成本不是固定不变的,应结合项目的实际情况进行调整。

三、前期施工成本的控制

项目上场后,前期的上场策划非常关键,基本决定了项目盈亏情况。对成本影响最大的主要包括以下几个方面:

1、出图前的变更设计。一般情况下,经营部投标时为了中标,通过不平衡报价进行降造。上场后,项目部的计划人员要认真分析工程量清单主要单价的盈亏情况,分别找出含金量高的项目和亏损较多的项目,并提供给总工,作为出图前变更设计的重点。项目总工带领技术人员要认真研究招标图纸,详细调查施工现场实际情况,寻找合理的变更理由,及时与设计院沟通,争取较好的出图前变更效益。

2、实施性施工组织设计的编制。施工图到位后,项目总工要组织编制实时性施工组织设计,重点要策划好以下三项内容:

大临工程:具体包括混凝土拌合站、预制梁场的位置、平面布置及数量,施工主便道的长度及标准。虽然前期工作繁杂、人员紧张,但是,为了便于成本测算、指导施工,临时工程的设计图一定要详细。项目上因临时工程无人监管,推倒重来的事情时有发生。设计临时工程时还要注意,拌合站场地、施工便道的地基处理标准要满足施工需要,不能为了节约成本而降低临建标准。施工过程中,材料运输车、混凝土罐车的总重量大都在50吨以上,如果因为节约便道的建设成本,施工中可能会因为便道经常维修而导致材料供应不及时的问题,到时候增加的其他成本恐怕远远大于临建成本。

周转器材配置。模板的配置一定要合理,能利用其他项目旧模板的尽量利用。因为定额中的周转器材费用,是按照规定的周转次数进行摊销的,如:承台竹胶板12次,桥台、挡土墙及耳背墙竹胶板5次,墩身及盖梁钢模板80次,预制梁120次,隧道衬砌台车80次。通常情况下,项目的实际使用次数都达不到定额标准,尤其是预制梁。

主要设备的配置数量及时间:比如施工所需的混凝土拌合机。

3、选择材料供货商,确定材料的采购单价。在整个项目成本中,材料费约占总成本费用的50%~60%,材料单价和实际消耗都要有效控制。前期,项目部的主要是确定材料单价,根据集团公司规定大部分需要通过招投标程序。压低单价的主要做法:物资与试验人员一定认真调查当地所有的合格料源,再组织招标,为了防止供货商低价中标后期再涨价,在材料用量较大、料源充足的情况下,建议选择两家供货商。有条件的项目,可利用路基和隧道的石方自行加工碎石。

4、选择劳务队,确定劳务承包单价。劳务队主要通过劳务招标选定,目前都采用的是单价合同,工程量据实结算。因此,招标前的准备工作最为关键,计划人员要充分了解清单子目包括的工作内容,尽量将项目可能发生的子目全部列出来。施工过程中,经常会出现实际施工的工作内容与合同不一致发生扯皮现象,比如,土石比例、土方运距、原材料标准提高等。

5、做好施工方案的优化。方案优化对施工成本的影响也很大,主要是影响施工措施费。施工图到位后,技术人员应根据项目实际情况,对每个单项工程的施工方案进行优化,一是可以节省周转材料用量,二是提高劳务队的工作效率。比如悬浇梁的0#块和1#块,可以采用满堂支架,也可以采用钢管支架,还可以在墩顶预埋钢板设斜撑。再如,盖梁施工,常规做法是钢管支架上设方木、工字钢,比较省工省料的做法就是再墩顶穿钢棒。路基工程,一是优化路基填料;三是做好土方调配,以最少的挖、运工作量,完成路基填挖工作。

6、重视砼配合比的设计。一个好的砼配合比,一是水泥用量少,二是便于施工。砼材料费中,最值钱的就是水泥。清单中的砼材料费全部是按照定额配合比计算的,实际施工中大部分项目砼施工配合比中的水泥用量均超过定额。如果每方砼的水泥多用10kg,则砼材料费大概多5元/方,10万方砼就要多50万元。我曾经对比过二公司十几个项目的砼配合比,没有一个项目水泥用量低于定额,但是某项目约150万方高性能砼的配合比水泥用量,就跟定额差不多,而且将定额中的矿粉用粉煤灰代替,仅此一项节约砼材料费超过1000万元。

四、施工过程的成本控制

前期策划到位、劳务及材料单价确定后,施工过程中,对成本影响最大的其实就是工期。因此,施工过程中,我们要想方设法赶进度,以降低自有设备折旧费、外部设备租赁费及周转器材费用,降低管理费用和临时设施费用等,因为这些费用与工期成正比。

1、材料费:确定单价后,施工过程中主要是控制材料的数量和质量。

控制材料数量的途径,主要包括三个方面,一是及时、准确编制材料供应计划,二是选择责任心强的收料人员,三是每月末核算材料节超。通过这几年的成本核算,我发现要想把材料费核算的完全准确是不可能的,因为影响因素太多,如实际完成工程量计算的准确性,临建工程与主体工程材料未分开,地磅精度,吨折方系数,还有部分料会压在场地底部导致无法利用等。因此,最有效的材料数量控制途径,应该是选择责任心强的收料人员。

材料质量的控制:这是我们管理层容易忽视的内容,但是直接决定工程质量。质量控制的主要任务,实际上在于试验人员,对进场的原材料及时抽检。物资收料人员要与试验人员经常沟通。

2、劳务费:施工过程中,每月底应由总工、成本副经理带领技术、安质、计划人员共同去现场验收完成工作量,进行验工计价。容易出现问题的有三个方面:

合同外工程数量及单价的确定:签订合同时,工程还未施工,计划人员均是按照以往项目施工经验、实施性施组签订施工合同的。施工中,由于地质变化、变更设计等原因,肯定会出现实际施工内容与合同不一致的情况。大部分项目都是由于合同外工程不及时解决,最后导致劳务队扯皮。因此,不管工地多忙,每月20日的验工计价,必须由总工、成本副经理带队进行现场验工,及时解决当月的合同外工程。计划部负责确认是否属于合同外费用,工程部审核合同外工程数量。

非劳务队原因导致实际工期延长,劳务队成本增加。签合同时双方都是按照正常情况约定的承包单价,施工中,由于材料供应不及时、征地拆迁不到位导致劳务队停窝工的现象经常发生。出现这种情况后,工程队应该积极想办法安排劳务队人员做其他的工作,尽量减少窝工。确实出现了较长时间的停窝工,还是要采取比较公平合理的做法,与劳务队协商解决。

上道工序与下道工序的衔接不到位。项目上一般根据施工特点,将不同工序的工作内容承包给不同的劳务队,比如桥梁工程的箱梁预制、运输安装,护栏一般都分给不同的劳务队,经常出现:箱梁预制时护栏预埋钢筋预埋位置不对,为了便于架梁,架梁人员将部分预埋钢筋截断,这样护栏施工时就要先处理预埋钢筋,才能进行下一步施工,增加了护栏人员的成本。出现这种情况的主要原因是技术、安质人员在验工计价时把关不严,将不合格工程按照合格工程验收,给项目管理增加了难度。此时,工程队应该带领箱梁预制安装队、护栏队,共同确认现场情况后,补偿护栏队费用并将该费用从预制队扣回,工程队决不能承担任何费用,这样才能促使预制队改进。

关于劳务队的管理,我觉得我们要有一个好的心态,要学会换位思考。劳务队的目的是为了赚取利润,同时也帮助我们完成实体工程,如果一个劳务队没有赚到钱,那他肯定不会轻易与项目结算。所以,施工过程中,我们要尽力为劳务队创造施工条件,帮助、指导他提高自身的施工水平,工程早点完工,劳务队是赚到钱了,但是我们节约的成本费用其实更多,因为我们节约了工期。

3、机械费

自有设备折旧费及外租设备租赁费:根据集团公司规定,自有设备折旧费是按月计提的,当月调入的设备不计提折旧,当月调出的设备当月计提折旧。外租设备租赁费,目前大多是按月支付租金,尤其是汽车吊、装载机等,也就是不管干多少活,我们要支付的设备租赁费不变。因此,我们要尽可能的创造条件,让设备多干活,提高设备利用率,才能降低设备折旧及租赁费,这就要求我们千方百计赶进度。

设备燃油动力费:尤其是柴油消耗,我估计所有的项目燃油消耗控制都是很头疼的一件事情。都在推行单机单车核算,但是大部分项目估计都流于形式了。因为柴油消耗量,与很多因素有关。首先是定额消耗量,是一个平均水平,设备的新旧程度不一样,实际消耗当然不一样;其次是设备利用率,一个台班是8个小时,设备超负荷、满负荷、半负荷运行的消耗量肯定不一样。还有项目不同,消耗也不一样。比如砼运输车运送10方砼,相同的运距,承台的打灰时间一般2个小时以内,而CFG桩可能需要4至5小时。还有,司机的责任心、操作水平也影响燃油消耗。有的司机操作水平好,工作效率高,燃油消耗自然低。我见过管理最好的某机械队。首先,选用的材料员责任心很强,账务清楚;其次,设备用油方面也有一套比较好的做法就是:每天早上出车前,油料员给每台设备把油箱加满,油箱上锁后钥匙由油料员保管,司机不能打开油箱;晚上收工后或第二天出车前,再次将油箱加满,这样前一天施工所用柴油数量自然就出来了。每台设备每天的施工工程量,由专人记录。月底,再核算燃油节超。

自有设备修理费:要想提高设备利用率,就要使设备经常处于最佳状态,要让司机经常利用施工间歇,检查设备状况,及时维修保养。我们有的项目领导,为了节约成本,不注重日常维修保养,其实这是不对的。因为小的毛病不注意,一是大修的频率高,二是每次大修的费用很高、时间较长,影响现场施工进度。

4、周转器材费用:

周转器材的数量:无论是自购的钢模板、挂篮,还是外租的脚手架,施工过程中,对周转器材影响最大的就是进度。一旦进度滞后,原定的周准器材利用次数达不到要求,就需要增加周转器材。比如,桥梁工程的墩身、盖梁模板,还有预制梁模板等。

周转器材的残值回收:评估时,周转器材都是按照原值的75%摊销,残值按照市场回收单价2000元/吨考虑。周转器材用完后首先考虑调往其他工点,这样会收到较好的残值,比如哈齐项目900吨箱梁的钢模板调到青容项目,按照原值的40%调出,降低了本项目的成本。实在无法调往其他项目时,再根据市场价格行情,在价格较好时出售。

5、安全生产费用:项目、工程队的一把手要高度重视安全管理,安全生产费用应该按照实际情况合理、足额支出。只要项目不出安全事故,就是节约了成本。一旦发生安全事故,发生的额外费用都是惊人的。

6、临建工程费用:主要发生在项目前期,需要注意的问题是:临建工程不是主体工程,在满足施工需要的前提下,应尽量采用比较便宜的原材料,大部分人为了省事直接采用与主体工程一样的材料,增加不必要的成本。

7、临时用地费用:占地补偿费主要与工期有关,较早完工的项目要及时退租;还有就是复耕费用,包括复耕费用和复耕保证金两部分。根据规定,临时用地复耕,必须将地面以上的建筑物全部拆除并运至弃土场,并在地表覆盖50公分左右的腐殖土,最后必须经当地政府验收合格,才能返还复耕保证金。好的做法是:将临时设施卖给当地政府介绍的企业,另作其他用途,即可收回部分费用,还节省了复耕费用。至于复耕保证金,就需要与地方政府搞好关系才能收回了。

8、管理费:主要包括管服人员工资,办公费,管理用车费用,业务招待费,差旅费,安家费。其中容易超预算的,主要是管服人员工资,管理用车费用,业务招待费。

管服人员工资:一是合理配备管理、服务人员,不能有只拿工资不干活的闲人,否则影响所有管理人员的积极性。二是严格执行公司制定的工资标准。三是抓好工程进度,尽量缩短工期。

管理用车费用:责任心不强的司机,会出现倒卖油料、虚报修理费等现象。管理用车一般由办公室管理,主要管理手段是:根据定额耗油标准,每月核算油料节超;维修、保养按照规定执行。

招待费:按照工程队完成总产值的0.5%计算。实际施工中,主要由工程队一把手控制。

9、砼拌合站的管理:现在的项目共同特点是:管区长,工点多,施工队伍多,砼集中供应,施工高峰期经常出现砼供应不及时的现象,曾经就有项目出现了谁跟拌合站长关系好,谁就可以先打砼的情况。因此,工程队已经要选配一个责任心强的砼拌合站站长,全面负责拌合站原材料收料、砼拌和及供应,并制定比较合理的砼供应办法。

五、施工过程中的核算及分析

成本核算与分析属于“事后控制”,其作用有两个方面:一是检查施工过程控制是否按照当初的预算执行,管理过程中有无大的漏洞,存在问题的主要原因并制定整改措施;二是与上级单位算好帐,把实际发生的预算外费用要回来。

1、每月核算的主要程序及内容

验收完成工程量:每月20日,由项目总工、成本副经理共同带队,工程部、计划部、安质部、工程队及工班共同参与,现场共同验收完成、质量合格的工程数量,主要原则是:路基填挖量由测量班现场收方,路基附属量尺寸,桥梁桩基、承台及墩台身、预制梁等结构工程按施工图设计尺寸计算。要求工程队填写计价申报表,附详细计算过程,经工程部专业工程师复核、工程部长审核后,再经计划部复核一遍,确保计价工程量无水分。

特别注意:现场发生的合同外工程,无论业主是否给项目部计价,项目部均需必须当月给劳务队计价,否则影响材料节超、项目盈亏数据的准确性。

盘点库存材料:验收工程队完成工程量的同一天,物资部长带领物资人员、工程队及工班人员现场盘点库存的主要材料,目的是核算甲供主材的节超情况,防止劳务队倒卖材料。需注意的问题是:二级钢筋必须点根数、计算理论重量;半成品若未计价,则按设计量乘以损耗系数后,计入库存数量;不能遗漏金额较大的预制梁用锚具、波纹管、预埋钢板等材料库存数量。

当月实际消耗的主材数量:库存盘点结束后,物资部应尽快计算库存材料的数量,统计当月进场数量及上月末库存数量,计算当月的实际消耗数量;需要注意的问题是:为了避免物资人员以供货商未及时提供发票为由不能准确统计当月进场的材料数量,现场收料人员必须建立原材料进场明细账。

材料节超核算:工程部提供当月实际完成的工程量,计划部提供主材的损耗系数,由物资部核算材料节超情况。注意问题是:砼的核算,是将工程部提供的设计砼数量乘以定额损耗系数后计算理论消耗量,与砼拌合站实际供应的砼数量进行节超对比,按成品砼的节超对劳务队实行奖罚。

合同外工程单价的确认:施工过程中出现合同中没有的合同外工程是正常的, 出现此类情况时工程部应及时告知计划部,计划部应积极了解合同外工程的技术标准、施工工艺及现场施工条件,及时、合理核定单价。如出现新工艺、特殊地区或地质条件一时难以确定合理单价时,可先明确暂定单价,及时计价。

认真核算主材的节超情况,并将因劳务队原因造成的材料超耗及时从其当月计价中扣除。

2、每季度核算的主要程序及内容

按每月核算的程序及内容,验收第三个月劳务队的完成工程量、盘点库存材料,核算主材节超;

核算材料节超:汇总三个月的材料节超情况,形成当季度的材料节超总体情况;汇总开累的材料节超情况;

核算工程量。对比当季度的实际计价工程量与预算工程量,核算当季度的工程量节超情况;汇总开累的工程量节超情况;

核算劳务单价。将当季度的劳务队计价单价与合同单价进行对比,分析因单价变动对成本的影响,及单价变动的主要原因;

核算设备使用费。首先由物资部汇总当季度实际发生的自有设备折旧费及修理费、外租设备租赁费及燃油动力费,以及开累发生的各项设备使用费;其次由计划部根据责任预算单价中的设备使用费、实际完成的工程量,计算当季度、开累应发生的设备使用费,与保障部的实际费用进行对比,分析节超情况;

核算周转器材费用。首先由物资部汇总当季度实际发生的自有周转器材摊销费用,及外租周转器材费用;其次由计划部根据责任预算单价中的周转器材摊销费、实际完成的工程量,计算当季度、开累应发生的周转器材摊销费,与保障部的实际费用进行对比,分析节超情况;

核算项目部本级的间接费。需要注意的是:财务部核算间接费节超时,实际发生的间接费应由已入账成本、未入账成本两部分构成,坚决不能只统计已入账成本,而不考虑当期已发生、还未入账的成本费用,比如当月的工资、五险一金等费用。

召开成本分析专题会,共同分析成本节超原因,总结经验教训,及时整改,不断提高项目管理水平。

3、砼拌合站的核算

砼原材料核算:应按砼拌合站的实际拌合砼数量,试验室提供的设计配合比,以及原材料实际消耗,核算原材料节超。需要说明的是,施工过程中每月底的库存数量盘点,盘点方法决定了准确率都不能达到100%。比如,水泥、矿粉、粉煤灰和液体外加剂盘点,一般采用敲罐的方法;砂石料一般按大致尺寸估算数量。建议:过程中每个月进行盘点核算,如果节超情况在2%范围内则表示管理比较正常,不考核兑现;当某种材料刚好用完或年底停工时,立即进行一次总的核算,再进行考核兑现。

设备使用费:汇总当季度实际发生的自有设备折旧费及修理费、外租设备租赁费及燃油动力费,与当季度实际拌合的砼数量进行比较,核算每方砼实际摊销的设备费。一般情况下,设备使用费中成本最大的就是租赁费和燃油费,但租赁费的影响因素太多,不好考核兑现;燃油费因各个项目实际情况、设备新旧程度、司机水平、砂石料含水量的不同而不同,也不好考核。建议:项目上场后,由计划部根据项目实际情况测定该项目设备的燃油动力消耗标准,再以该标准进行考核兑现。

人工费:汇总当季度实际发生的人工费,与当季度实际拌合的砼数量进行比较,核算每方砼实际摊销的人工费。需要注意的问题是:砼工程量较大时,按承包单价核算比较合理,当工程量小而工期较长时,按工程量核定的承包单价则较高,此时项目部可利用砼拌合的间歇时间合理调配拌合站人员做其他另行工作,尽量提高人员的工作效率。

4、影响核算准确性的主要问题

临建工程材料消耗:施工中材料节超核算不准确,大多是由于前期临建与主体工程的材料消耗无法分开,而临建的计价工程量又计算不准确,导致无法确认到底是主体工程节余,还是临建工程节余。因此,建议物资部前期一定要规范发料,将临建工程与主体工程材料区分开来。

合同外工程计量不及时:一是现场发生设计变更后,业主口头答复先施工后批复,项目部也就以此为理由暂时不计价;二是因项目自身管理原因导致现场施工条件发生变化,增加了合同外费用,比如土方运距增加、雨季施工时增加软基换填等。大部分项目管理人员害怕承担责任,不敢及时确认,导致劳务队扯皮发生、核算不准确等。

计价工程量与库存盘点口径不一致:计价时一般只考虑已完工的成品工程量,那些半成品不予计价,如果盘点时物资部再将该部分材料数量遗忘,则材料节超的核算就无任何意义了。

路基填料核算不准:路基填料的核算,一方面与工程部计算的实际工程量有很大关系,另一方面也与物资部收料时的吨折方系数有关,还与压实系数有很大关系。

六、怎样与上级单位算好账

预算成本,都是在一定的假设条件下才确定出来的,比如管服人员工资、管理用车、临时用地补偿等与工期有关的费用,都是按照计划工期测算的。施工过程中,在多种因素的影响下,实际成本与预算有偏差不一致很正常。与项目部、业主算帐,主要是寻找那些非自身管理原因增加的费用。容易出现偏差的有以下几个方面:

1、工作内容不一致:合同中的承包单价包括了4项内容,实际施工过程中由于设计、监理等原因增加了2项内容;或者承包单价包括的工作内容发生变化。比如挖孔桩的桩身土方弃土运距,预算中按500米考虑,实际上为1000米。

2、地质条件发生变化:比如钻孔桩,承包单价按软石计算,实际施工中大部分为次坚石;弃土场位置变化,导致土方运距增加;预算为利用填方,实际施工中由于土质无法利用,变为借土填方;

3、技术标准发生变化:比如混凝土标号发生变化,路基压实度变化等。比如哈齐项目的AB料,施工图设计中的最大粒径为15cm,概算中只考虑了石方爆破、解小的费用;后变更为7cm,要求级配合理,石方解小后还要二次破碎,再筛分、拌合,因此应该增加费用。比如某项目跨线桥护栏,原设计为砼栏杆,分部将模板加工好后,地方要求变更为钢栏杆,导致已经加工好的砼栏杆模板报废,费用应该由业主承担。

4、非自身原因导致的工期延长:比如由于征地拆迁问题久拖不决,将导致工程队的管理费、临时用地费用、外租脚手架、自有设备折旧及外租设备租赁费等费用大大增加。

其实,在项目的成本管理过程中,最关键、最难管理的因素是人,只有把所有人的积极性都调动起来,让所有的人都主动把好各自成本关,成本控制也不是件难事。

      

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