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姜彬的制胜“三招”——记中铁十一局集团四公司兰新高铁项目部经理姜彬

来源：发表时间：2014-02-14 09:12:41 作者：

　　“猪往前拱，鸡往后挠”，杀猪杀屁股——各有各的招数。38岁的中铁十一局集团四公司兰新铁路项目部经理姜彬,凭着“三招”，一举扭转战局，创造了不俗的业绩。他，多次被中铁十一局集团和四公司授予“项目管理先进个人”、“质量管理先进个人”、“优秀技术干部”、“优秀项目经理”和集团公司“十佳项目经理”等光荣称号，他所领导的项目部连续20次被集团公司项目部评为劳动竞赛先进单位，14次荣获全线第一名、6次荣获第二名。5次被公司评为“安全管理先进单位”，一次被公司授予“安全质量管理先进单位”等荣誉称号。

　　第一招：激发“热度”

　　一段时间，因各种原因所致，四公司兰新铁路项目部的施工进度相对滞后于其他兄弟单位，陷入被动。姜彬于2011年1月走马上任项目经理后，与新任项目班子一起，在大刀阔斧地整顿队伍、严格纪律、强化管理的同时，以劳动竞赛为舞台和主旋律，激发广大参建员工的劳动热情和熊熊燃烧的奋战激情。始终坚持把“抢工期、保安全、建精品、增效益、创信誉”作为竞赛的主题。把 “比安全，创平安工程;比质量，创精品工程;比进度，创高效工程;比文明施工，创标准化工程”‘四比四创’作为劳动竞赛的主要内容。把重点难点工程作为竞赛的突破口，围绕工程施工“咬定劳动竞赛不放松”，“多搞微调、少换频道”，“一首主题歌唱到底”。

　　为了确保劳动竞赛出干劲、出速度、出效益、出风格，姜彬对每一轮的劳动竞赛，都进行精心策划竞赛实施方案，科学量化指标，完善施组设计，优化施工方案，科学搭接工序，把任务目标分解到各个架子队和各个班组，细化到开挖桩基、灌注基础、墩身施工、路基施工等各道工序，建立了日保周、周保旬、旬保月的包保责任制，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，活动有方案，开赛有动员，评比有标准，投入有保证，领导有分工，措施有落实，奖惩有兑现。极大地调动了广大职工生产劳动积极性和创造性，全体员工群情激昂，燃烧的激情经久不衰，使工程施工始终走在计划工期的前面。

　　在建设单位组织的质量检查评比中，工程进度的质量名列全线第一，受到了建设单位通报表彰。在集团公司兰新铁路项目部组织开展的各种竞赛中， 14次获得第一名，6次获得第二名。仅2013年上半年就一举夺得全线7个第一名, 2次被评为“质量管理先进单位”，3次被评为“安全管理先进单位”，累计获奖金263万元，涌现出很多可歌可泣的先进个人。

　　第二招：严抓精度

　　姜彬认为：质量是企业进入市场的“通行证”。姜彬在上任后召开的第一次职工大会上说：“现在从零开始，我只要精品，决不要次品”。

　　为严把质量关，姜彬念好质量经、唱好质量歌，建立了一套完整的质量管理制度，并拟订出各岗位、各个环节的目标责任制度，使项目很快打开了局面。说起质量，谁都怵他三分，即使是微不足道的小问题，让他发现也会：“小题大作”，苛刻得近乎“吹毛求疵”了。施工中，他天天盯在施工现场，就连钢筋的长短、怎么绑扎、混凝土的配合比是否合格他都要亲自过问，他要求必须按施工规范标准施工，一毫都不能查，差一毫也不行。

　　有一次，有家施工队在灌注桥墩桩基时，因捣固不够严实，墩桩的表面出现了蜂窝麻面。他发现后当即召开现场会，除责令施工队返工外，并对该施工队进行了5000元的罚款处理。从此，所有施工队再也没有人敢马虎了，后来打出来的混凝土墩桩，全部达到合质量要求，均被评为一类桩。

　　2011年3月的一天，他在工地检查时，发现尚未经过检验人员的签字就开始绑扎墩桩钢筋，他马上责令停止施工，并对现场负责人进行严厉训斥。当时负责工区施工的副经理吕义勇，连忙赶过来解释说：“这是我安排的，因为制梁任务太紧，没时间这么‘按部就班’了，再说，绑扎钢筋已是轻车熟路，不会出什么问题的。”姜彬却强调说：“作业流程是质量的根本保障，是铁的纪律，任何人也不能违背。如果大家跟着感觉走，不但会出大乱子，而且定的规章制度也就成了一纸空文。”姜彬坚持按程序办事，吕副经理也拗不过他，只好照他的意见办。

　　姜彬经常说，良好的质量结果是由精细的过程管理而得来的。因此，他特别强调“过程管理法”。他认为传统管理的弊端过于注重“结果”，而现代管理的精髓在于“管因素”、“管过程”，任何管理，没有对过程的严格控制，就不会有好的结果。

　　为此，姜彬提出了一个新的管理模式：高标准，严要求，关键工序责任到人。这个“责任到人”，并不只是责任到项目部人员，而是责任到施工队的每一个工人，每一根钢筋是谁加工的，每一个绝缘卡是谁绑扎的，每一根轨枕是谁安装的，每一个焊接接头是谁操作的，都要有可追溯性，出了问题，第一时间便能查出问题的源头。对于那些精细规范的单项工程，则树为“样板”，给予一定的奖励，反之，则予以罚款。这一过程管理模式一经推行很快收到了奇效。不但质量更上一层楼，还调动了施工人员良性竞争的积极性，施工进度也提高了不少。在立模架时，他要求施工人员必须将责任人写在模架上，收光时将名子写在枕木上，调轨件时将名子写在轨排上，过程中将技术人员的名子写在成品上。原铁道部领导来四公司标段检查，看到了轨枕上写个个名字，好奇的问：“为什么每个轨枕上都写着一个名字?”姜彬耐心的给领导作了解释，这位领导听了高兴的只点头：“这就是细节决定成败很好的体现，工程管理能管到这种程度，真是不简单啊!”甘青公司副总经理兼总工肖颂新，对前来观摩人员说：“如果大家都这样抓工作，没有抓不好的”。

　　此后，建设单位先后4次组织各施工单位在四公司召开现场观摩会，有两段路基被评为兰新铁路甘青段路基工程“样板示范点”和“标准化路基”。工程整体质量合格率达100%，桥梁优良率达98%，涵洞优良率达97%，并且杜绝了轻伤以上事故，信誉评价一直名列前茅。

　　2012年4月23日下午，业主通知要来工地检查。当时路基上堆积着大量的刚刚卸车的预制块和片石。业主的检查车辆要在路基上通过，必须尽快把轨道上的预制块和片石转运下来，不然车子就无法通行。当晚，他立马组织人员连夜清理，4名领导各负责一片，谁个先完成任务谁就回家先休息。经过一夜的突击清理，大家终于在天亮之前全部完成了任务。第二天上午，甘青公司副总经理兼总工肖颂新检查完施工现场后，对四公司整个管区给予了很高评价。

　　姜彬有个习惯，每天都必须到现场去转一转，否则就难以入睡。去年冬季的一天，狂风夹杂着冻雨，与职工们一起彻夜未眠的姜彬，带着浑身的汗水和泥水回到项目部洗了个澡，不幸患上了感冒，一直高烧不退，大家都劝他住院治疗，但他说啥也不肯，吃了几片感冒药，又奋战在施工现场。

　　工程要精品，项目管理人员首先要“精干”。起初，兰新项目管理人员多达100余人，人浮于事，相互扯皮，效率低下。为了精简多余人员，提高工作效率，他上任后大刀阔斧将项目全部人员重新 “定岗、定责”，由过去100多人减少到30多人。在定职责时，他对各部门承担的现有职能进行梳理和分析，该取消的取消，该加强的加强，坚持 “以责定权、权责对等”原则，明确和强化部门责任，着力避免权责脱节。仅此精减一项，一年就能为项目节约资金100多万元。

　　第三招：把握力度

　　无砟轨道的施工，是大漠戈壁地区高铁施工的一道世界性的难题。四公司项目部率先在全长28公里施工路段上，实施了无砟轨道先导段试验施工。

　　地处河西走廊西端的瓜州，“一年一场风，从春刮到冬”，被誉为“世界风库”。四公司项目部针对这一特殊的施工环境，成立了无砟轨道课题研究组，在无现成经验可借鉴的前期下，采取走出去和请进来的方式，先后邀请无砟轨道经验丰富的专业级教授对无砟轨道施工现场指导，对无砟轨道施工和养护进行大胆探索和实践，在道床板混凝土浇注现场搭建防砂暖棚为道床遮风挡雨，先采取覆盖节水养护膜，再用塑料薄膜全封闭加盖篷布的养护方法，对道床持续养护40天，这一施工方法得到了兰新公司领导的首肯，并在施工技术交流会上广泛推广，要求全线施工单位均按照该标段规范标准施工无砟轨道。

　　试验段的成功开展，为我国在风沙强烈、极度干旱、温差悬殊极端气候条件下的高速无砟轨道施工，积累了宝贵经验。

　　自无砟轨道线外试验段取得成功后，项目部就开始着手准备、筹划实施线上无砟轨道试验段的施工。

　　2012年9月中旬，兰新铁路甘青公司在四公司管段召开了无砟轨道施工现场观摩会，董事长兼总经理史克臣，副总经理兼总工肖颂新，甘青公司安质部、工程部、综合部及全线各施工监理设计单位负责人共200余人参加了观摩会。参会人员现场观摩了四公司无砟轨道各工序施工情况，详细了解各工序质量控制要点，之后在瓜州召开经验交流会，四公司代表中铁十一局集团项目部在会上介绍了无砟轨道施工经验。